项目才刚刚开始，就收获了不少教训！

CNPL项目才刚刚开始第一周，就收获了不少教训。

上周一的时候项目刚刚启动，PMO的人找我谈话，希望我能配合工作。我当然满口答应。

周二的时候，收到PMO发来的邮件，让我周四就需要提交：人力资源管理计划以及项目实施方案两个文档。这两个文档我在之前都没有听说过，仔细看了看PMO发过来的例子，才发现项目实施方案其实就相当于PMP中所说的完整的项目管理计划了。

于是加班加点写了所有能写的内容，周四的时候发了出去。其实这个时候需求访谈才刚刚开始，项目组内所有的人全都整天在客户方进行需求访谈。所以现在只能有需求访谈计划。我在发出去的邮件中还详细的注明了所有无法填写的内容的说明。

很快PMO就回了邮件，找出了很多问题。而且最郁闷的是，老板也回了邮件，针对我所注明的无法填写的内容一一批驳。话里话外好像是在说我的工作态度有问题。

于是我在周五的时候找我的二老板抱怨了一下。看来是传到老板耳朵里了，老板马上打电话过来安抚。而且，我看了一下老板批驳的邮件，还好，仅仅是发送给了我和二老板，并没有发送给PMO。所以心里也还好过了些。

由此事件，得出了以下一些教训：

1. 我本来真的很重视PMO的工作，因为我有8年项目管理经验，我是PMP，而且我也曾经是上一个公司的PMO部门经理。但是，现在在这一家公司，PMO的需求的优先级并不高，是很有协调余地的。前几个月我还在感慨这个公司对项目管理不重视，PMO的人地位也很低。现在看，可怜之人必有可恨之处啊。只给我两天的时间让我完成庞大文档，而且时机也很是不对，这让我不可能保证质量完成工作。
2. 我犯了一个错误：在项目初期就应该非常重视如何将工作分配到下属手中。
3. 我犯了另一个错误，在分析干系人需求时，非常重视客户方面的满意度，反而忽视了老板的需求。我本不该犯这样的低级错误的，可能是因为在这个公司当前的管理能力下，我对自己的管理经验过分自信了，以后一定需要注意。
4. 现在的客户的习惯是，一旦项目启动，就会立刻需要所有相关的文档。现在的公司也受其影响，老板养成相同的习惯。所以为了应对这样的特殊情况，需要在项目早期就写出非常详细的项目计划（甚至需要计划到9个月之后的某以前需要干什么）。当然，这样的文档没有任何实际意义，仅仅为了交差。而随着需求访谈的进行，项目范围渐渐明确了之后，才需要真正用功编写能够实际应用的项目管理计划。
5. 现在的环境下，项目经理管理工作还有更多的内容，甚至包括长期出差人员的住宿问题、办公场地的桌椅等等细节问题。这些在书本上是找不到的。